一个组织的成功，无不是人才战略的成功。而要实施好人才战略，首先要有好的人才理念，尤其是各级管理者，必须树立以下十大人才理念。

　　第一、要有爱才之心。

　　所谓爱才，就是求贤若渴，重视人才，尊重人才，重用人才。是否具有爱才之心，是衡量一个管理者基本管理素养的重要标志。而这一点往往从他周围所聚集的人才上就可以看出来。因为管理者“用一个好人，别的好人就都来了;用一个坏人，别的坏人也跟着来了”(唐太宗语)。真正有爱才之心的管理者必须“远小人而亲君子”。

　　作为一个合格的管理者，只有把人才当做最重要、最稀缺、最宝贵的资源去对待，只有像爱护自己的眼睛那样去爱护人才，才能把各项事业建立在永续发展的根基之上，并长久地保持在良性循环的轨道上。

　　第二，要有识才之眼。

　　识才是任人唯贤的前提。识才，首先要弄清人才标准。人才就是德才兼备的人。其中，尤其要强调“德”这一要素。无才无德是庸人，有德无才老好人，有才无德是小人，德才兼备是贤人。我们所需要的自然是德才兼备的贤人。有才穷不久，无德富不长。作为想成功的人仅仅有公德是远远不够的，还必须具有“美德”，即：功高不自傲，权重不谋私;求名不虚荣，牟利不忘义;得意不忘形，失意不沉沦;贫贱不移志，富贵不荒淫。可以说，具备了这些美德，就会具有人格魅力，就能真正做到以德服人，就会真正赢得下属的衷心拥护。

　　识才，还必须走出一系列认识误区。具体地讲，要做到“七不”：

　　一不以偏概全，“一叶障目不见泰山”，或者“爱屋及乌”、“情人眼里出西施”;

　　二不先入为主、“一见钟情”，要懂得“路遥知马力，日久见人心”的道理;三不把人看死，轻易下定论，或圈定框框，抱有成见;

　　四不求全责备，因噎废食;

　　五不偏听偏信，人云亦云;

　　六不忽视事实，只凭印象;

　　七不唯我是则，凭个人好恶取人。

　　第三，要有聚才之力。

　　靠什么来聚才呢？

　　一是靠美好的共同愿景。一个美好、明确、稳定的共同愿景，往往可以起到强大的“磁场”效应，为人才实现理想和抱负提供良好的客观条件，对人才产生强大的感召力。

　　二是靠人格魅力。人是有感情的高级动物，“物以类聚，人以群分”、“士为知己者死”等古训说的就是这一道理。可以说，人格魅力对人才的吸引是任何东西都无法替代的。为此，管理者必须练就真才实学，培养“仁、义、礼、智、信、温、廉、恭、俭、让”等传统美德，使自己成为一个有魅力的人。

　　三是靠良好的待遇。马克思曾说过：人们为之奋斗的一切，往往都与他们的利益有关。良好的待遇是聚才的一个重要的基础条件。市场经济下我们并不讳言追名逐利，只是要求名副其实，义利兼顾，以义统利。

　　第四，要有用才之道。

　　用人之长，避人之短，是用才之首策。朱元璋曾经说过：“人之才智或有长于彼短于此者，若顾其短而摒其长，则天下之才难矣。”“尺有所短，寸有所长”，人各有长短，只有用其所长，避其所短，才能人尽其才，才尽其用，用尽其妙。管理者的重要任务就是点亮人性的光辉，把人才的长处发挥到极致。

　　用才必须不拘一格。只要是有用的人才，就要打破地域、年龄、学历、亲疏等限制，大胆起用。要特别注意以下五个方面的问题：

　　一是要敢于用年轻的人才，即使他只有十八岁，只要确已成熟，能当重任，就要敢于重用;

　　二是要敢用年纪稍大的人才，只要其身体尚好，“热能”尚足，就要合理安排，充分发挥其作用;

　　三是要敢用没文凭的能人，有文凭又有水平固然好，但不管文凭如何，只要其能力达到了相应的水平，就要给以相应重用;

　　四是要敢用有争议的人，只要其大节不亏，就不能因其玉中有瑕而“打入冷宫”;

　　五是要敢用犯过错误的人，只要他认识得好，改正得好，真正汲取了教训，产生了“免疫力”，就应该一如既往，大胆使用。

　　用才必须以绩论人。如此考核人才的优劣，不仅可以激励人才发扬创新精神，脚踏实地干工作，而且可以避免看人才凭印象、看表面、偏听偏信、主观武断等弊病，以及晋升、奖惩中的任人唯亲、嫉贤妒能、论资排辈等不正之风，从而使对人才的考核奖惩做到公正、准确。

　　第五，要有励才之术。

　　激励人才是用人的关键。古人云：“矢不激不远，人不励不奋”。一个管理者要想使自己的下属保持高昂的斗志和强大的活力，就要掌握激励人才的有效方法。一般地讲，激励可分内激励和外激励两种。外激励是指激励者利用适当的物质或精神手段来促使被激励者的行为达到激励者所期望的状况;内激励则是指被激励者自觉地去从事某种活动。一个人之所以能从事某种工作，并干得卓有成效，归根到底是由于内激励起的作用，即我们常说的由“要我干”到“我要干”。欲达此境界，以下工作是必不可少的：

　　一是启发人的觉悟，尊重人的个性;

　　二是给人以参与和制订某些决策的权力;

　　三是使组织与个人的价值观达到最大程度的一致;

　　四是使人清楚所从事活动的目的和意义;

　　五是激励者要以身作则，充分发挥模范带头作用。

　　第六，要有容才之量。

　　一要容人之长。就是要容得下比自己强的人。海纳百川，有容乃大。现实生活中，我们常常可以看到这样一种现象：一些管理者也确有爱才之心，但是有一个上限，即所用之人不能超过自己，“武大郎开店，唯我独高”。一旦发现所用之才在某些方面比自己高明，特别是当他与自己的意见不一致，而事实证明自己错了的时候，嫉妒之心便油然而生。这种“小肚鸡肠”的人是难成大事的。管理者不可能是全才，下属在某一方面超过自己是很正常的事。实践证明，一个管理者用比自己强的人愈多，其事业成功的概率也愈大。刘邦出身低微，才思平常，用他自己的话说，就是“文不如张良，武不如韩信，治国安邦不如萧何”。他之所以能在群雄中脱颖而出取得天下，关键也是由于他能网罗并用好一大批强于自己的人才。

　　二要容人之短。这并不是说要袒护、纵容别人的短处，而是说不要求全责备，要在维护原则的前提下对别人的短处有所容忍。因为越是在某些方面冒尖的人，其短处往往也越显眼。此外，一个优秀的管理者还要善于变短为长，辩证施用。因为有些优点和缺点、长处和短处往往是相对的。列宁说过：“一个人的缺点是优点的延续，优点是缺点的延续。”有些人长处中可能潜藏着短处，有些人短处中也可能包含着长处。只要使用恰当，有些短处是可以变成长处的。有一个企业的厂长就是这方面的高手：他用一些爱挑剔的人去搞质量检验，用一些喜欢比较叫真的人去搞财务，结果这些人都取得了很好的成绩。

　　三要容人之错。“人非圣贤，孰能无过？”就像一个人只要站起来走路，就难免要跌跤一样，再能干的人才，只要多做事情，就难免要犯错误。美国一家公司在聘用职员时，曾别出心裁地制订了一个条件：受聘者必须曾在以前的工作中犯过一次不大不小的错误。这看似荒唐，实则很有道理，充分体现了该公司宁愿用犯过错误的能人，而不愿用那些所谓“没有缺点”的庸人的用人原则。

　　对于错误，要根据错误的性质，区别处理。态度性错误要严厉处罚，能力型错误要处罚领导自己(不能知人善任)，创新型错误要宽容并吸取教训。

　　第七，要有知才之明。

　　知才，就是要了解人才、理解人才。管理者应善于做耐心细致的思想工作和坚持不懈的沟通工作。在日常的管理过程中，谈话是进行思想沟通的一个主要方式，在谈话时要端正态度和把握一定的技巧，应做到以下“八忌”：

　　一忌居高临下。要平等相处，切不可耍官腔，唱高调;

　　二忌盛气凌人。应心平气和，切不可自以为是，出言不逊;

　　三忌急于求成。应有耐心，不怕麻烦，不可操之过急;

　　四忌回避矛盾。对提出的问题要大胆表态，不能含糊其词，躲躲闪闪;

　　五忌讽刺挖苦。要与人为善，不能无理挑剔，过于苛求;

　　六忌言不由衷。要以诚相待，坦诚相见，不可表里不一;

　　七忌一味迎合。必须坚持原则;

　　八忌文不对题。不可毫无目标，盲目张口，不知所云。

　　做好沟通工作是管理者的分内之事和应尽之责，一个管理者只有把握了人才

　　的基本情况、心理特点及其发展变化趋势，才能取得调控人才心理的主动权，才可能像园艺师运用温度、湿度调控花木生长环境一样，消除人才心灵深处的冬天，使其活力之树长青，智慧之花常开。

　　第八，要有护才之胆。

　　英国文学家斯威夫特说过：“当一个真正的天才来到世上的时候，笨伯们会联合起来反对他。”人才往往与世俗有格格不入的时候，因而遭人攻击甚至迫害也就在所难免。原因很简单：

　　一是人才的真知灼见不可能被所有的人理解，难免被人当作异端邪说。《浮士德》中说：有些天才，把真理告诉世人，而自己却在绞刑架上毙命。历史上哥白尼、布鲁诺、阿基米德等都是这样的真理殉道者。

　　二是人才若要有所作为，为了事业的需要，为了不失良机，他们不可能等每个人都赞成自己的观点后再行动。这就难免被人视为“不讲民主”甚至“胡作非为”。

　　三是人才事业心强，珍惜时间，不可能有那么多的时间对人点头哈腰，常陪笑脸，以填补无聊者的空虚，这就难免被人视为不合群甚至傲气十足。

　　四是人才既是“鸡群之鹤”，就难免要遭到“鸡”们的嫉妒。

　　五是真正的忠臣往往原则性很强，清官多刻，容易得罪人。

　　作为一个管理者，当人才遭受打击和迫害时，是“明哲保身”，还是挺身而出？一个有胆有识的管理者一定会选择后者。作为一个合格的管理者，只有具备护才的勇气和与人才休戚与共的精神，才可能使人才与自己荣辱与共，患难相随。

　　第九，要有育才之识。“一年之计，莫如树谷;终身之计，莫如树人”。人才不是天才，都有一个成长和成熟的过程。仅仅知道发现和使用现有人才，而不知道育才的管理者是懒惰的管理者。很多人暂时还不是人才，但并不能因此就认为他不具备成才的素质，管理者应该给这些人创造一个有利成长的环境，给他们提供一个增长和表现才干的机会，以促其成才。否则，事业就会后继无人。现实中，有些管理者给一些人才锻炼和表现的机会不多;有时虽然用了，但由于被用者资历不够，不敢大用，致使他们的才干既得不到展示，也得不到提高，一些出类拔萃者只能跟着大队伍“齐步走”，等到资历熬够了，再平衡提拔，此时其锐气已丧失了，才思也迟钝了，积极性也没了。这不仅是人才个人的悲剧，而且也是其所在组织的悲剧!

　　第十，要有荐才之德。“江山代有才人出，各领风骚数百年”。这不仅是人才发展的客观规律，也是大自然的辩证法。能够干出一番事业的人固然了不起，但能使自己的事业后继有人的人更加伟大。一个优秀的管理者应以全局为重，勇于把比自己强的“可畏后生”推上去，并精心扶持，待其“羽丰翼满”就让其从自己的肩上踩过去，接替重任，而自己则甘作一片“化作春泥更护花”的“落叶”。这样做，不仅仅可以体现一个管理者的宽广胸襟，而是事业发展的客观需要。一个想赢球的队长是不会把一个比自己更强的队员排除在球队之外的。同理，一个以事业为重的管理者也决不会把比自己强的人踩于脚下。